Da estratégia ao Roadmap de projetos

Uma das grandes dificuldades de todo executivo é escolher quais projetos vai fazer para alcançar um objetivo estratégico. É difícil, pois no começo não se sabe exatamente quanto tempo cada projeto vai levar, quanto vai custar e muito menos se o produto gerado trará algum resultado concreto.

Quando se fala em canais digitais, logo vem à mente a transposição de um canal físico para o meio digital. O que antes era uma loja, se tornou um e-commerce; o que era uma agência bancária, se tornou um internet banking; o que antes era um call center, se tornou um portal ou um app com informações sobre os produtos e serviços da empresa.

Mas não podemos nos esquecer dos produtos e serviços que se tornaram realmente digitais. Não sei você, mas hoje em dia eu raramente compro um livro fora do Kindle, um seguro que não faça cotação online não faz sentido para mim, um banco que não transfira fundos via app me parece inconcebível. O mesmo serve para passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, imóveis e até mesmo a compra de um eletrodoméstico, que sempre consulto comparativos online antes de comprar.

Essa mudança tem sido tão rápida, há pouco tempo enfrentávamos filas para comprar ingressos, copiávamos arquivos em HDs externos e tínhamos câmeras digitais. Como decidir por onde começar a transformação numa empresa específica?

Jornada do Cliente

Existem muitas maneiras de fazer, alguns optam por frameworks estruturados ou simplesmente atuam a partir de benchmarkings realizados sobre os concorrentes, mas a forma mais simples que conheço é mapear os pontos de contato do cliente com a empresa.

A partir desse mapeamento da jornada do cliente podem-se realizar pesquisas para descobrir em quais pontos existem oportunidades de melhoria na interação. Por exemplo, de todos os pontos de contato que temos com empresas, levante a mão aí quem gosta de ligar para o callcenter (a “Judite” que o diga…).

Neste exemplo do site i4process.com, podemos ver o mapeamento dos pontos de contato de forma simples. A figura identifica claramente quais processos deveríamos levar em consideração na hora de construir canais digitais de apoio. Vejamos alguns exemplos:

  • Pela figura podemos deduzir que o cliente se estressa um pouco para acompanhar um pedido (chasing an order). Aqui poderíamos amenizar com um sistema de notificação que enviasse mensagens sobre o andamento do pedido ou, para não causar spam, criar uma tela com os status dos últimos pedidos.
  • Também há nervosismo quando o pedido chega incompleto (incomplete order, product is missing), parece que ele precisa ligar e reclamar. Que tal uma telinha para avaliar a satisfação com a entrega? A empresa poderia entrar em contato proativamente para resolver o problema, certamente sairia mais barato.
  • Parece que ele tem dúvidas quando recebe a primeira fatura (first bill), mas nada que um tutorial em vídeo ou imagens não resolva, né? Basta adicionar ao app e pronto.

A ferramenta pode variar, existem alguns modelos bem mais completos que este, mas o propósito de priorizar os pontos de interação com o cliente é uma constante. Com este mapa podemos levantar estórias de usuário que farão parte dos próximos projetos com rara facilidade, livres da complexidade envolvida nas soluções tecnológicas.

Seleção do Portfólio de Projetos

Critérios e Estimativas

Para selecionar os projetos precisamos de apenas dois elementos: critérios e estimativas.

Os critérios vão do alinhamento com a estratégia, complexidade e risco até aspectos financeiros como o fluxo de caixa descontado. Há também modelos mais simples, voltados a produtos, que avaliam critérios qualitativos.

Já as estimativas de custos e prazos dependem da filosofia de gerenciamento de projetos. Se forem projetos tradicionais, com escopo fechado, recomendo os 4 tipos básicos de estimativa do PMBOK, mas se forem projetos ágeis, de escopo aberto, basta conciliar demanda e capacidade, o que explico em mais detalhes na seção do roadmap.

Ranking de projetos

Escolhidos os critérios e realizadas as estimativas, sejam elas qualitativas ou quantitativas, o gestor pode seguir a definição de prioridade.

Normalmente, esse processo envolve pessoas de várias áreas, que são os stakeholders dos projetos, cujos interesses devem ser levados em consideração.

A última etapa da seleção é a avaliação dos recursos financeiros, quando se estimam os custos dos projetos para analisar se o valor “cabe no bolso”.

Roadmap

O roadmap é a sequência de projetos prioritários organizados na linha do tempo, nada mais que um cronograma-macro.

Óbvio que um executivo “esperto” fará um balanceamento de modo a atender os diferentes aspectos da estratégia digital (clientes, eficiência operacional e produtos) para trazer o maior retorno para a empresa.

É preciso atenção para não planejar mais do que se é capaz de fazer, sob o risco de dispersar energia e acabar gerando menos resultados. A síndrome do portfólio guloso tem destituído muitos gestores, menos hábeis na arte da negociação (neste tópico recomendo o livro newgotiation, do professor Yann Duzert, um conceito genial).

Enfim, para planejar o roadmap, é preciso conciliar demanda com capacidade. Isso significa criar uma matriz (super complexa, você verá a seguir) para organizar quantos projetos a empresa consegue fazer ao mesmo tempo com as pessoas que tem disponíveis ou, olhando por outro prisma, calcular quantoas pessoas precisa para fazer os projetos que deseja.

A “matriz super complexa” baseada em pizzas, mostra quantos projetos se pode fazer em paralelo com um time fixo, é o equivalente a identificar a velocidade do time, ou seja, o gargalo na produção.

Se um time for capaz de fazer 1.000 unidades de tamanho (pontos de função ou story points) e dividirmos essa capacidade em 4 pizzas (sendo 1 pizza um projeto “pequeno”, 2 pizzas um projeto “médio” e 3 pizzas um projeto “grande”), o gestor poderá visualizar quantos projetos será possível fazer no ano e, se a quantidade de projetos não for satisfatória, aumentar a equipe.

Dito isto, chegou a hora de abrir o powerpoint (ou o MS-Project) e construir um belo roadmap de projetos para apresentar ao board.

O roadmap deve mostrar os projetos na linha do tempo e demonstrar com quais diretrizes contribuirão. Assim o board poderá verificar se a priorização “bate” com suas expectativas e fazer as devidas mudanças.

Você pode estar se questionando sobre a precisão das estimativas, mas antes de descartar o método vale a pena refletir sobre quantos projetos foram finalizados dentro dos prazos e custos calculados.

O prazo de um projeto depende de tantos fatores que deveríamos investir mais esforços num controle estatístico focado na acurácia do que na precisão, além do mais, a ordem de prioridade dos projetos pode mudar completamente, mas isso é um tema para um outro bate-papo.

No próximo post, comentarei sobre como medir o resultado dos projetos e seu grau de influência na estratégia da empresa.

Eli Rodrigues